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2018 年，时任保时捷执行董事会副主席麦思格（Lutz Meschke）向媒体吹风：如果单一车型在中国年销量突破 10 万辆，保时捷"可能会考虑"本地生产。
一年后，中国乘用车市场出现负增长，保时捷在华销量却逆势增长 8%。一把手奥博穆（Oliver Blume）适时向中国消费者示好，表示单一车型卖到 5 万辆就国产化，暗示大家再加把劲，有条件尽量买保时捷。
不怪中国消费者不努力。长期以来，中国为保时捷贡献了三分之一的销量，2021 年创下 9.5 万辆的巅峰。卡宴和 Macan 在当年都卖出了 3 万辆左右的销量。
这是保时捷最近一次，也可能是最后一次冲刺国产化门槛。
此后几年，保时捷在中国步入衰退通道，不仅让出蝉联 8 年的最大单一市场桂冠，2024 年整体销量下滑到 5.6 万辆。想在中国建厂的保时捷和想把男足塞进世界杯的国际足联，阴差阳错找到了共同语言。
保时捷是一个历史悠久的品牌，但并不是一家老态龙钟的车企。在电动化的命题中，保时捷并不保守，反而相当激进。
但进取的决心、高昂的投资、超前的技术方案，最终组成了一个失意的销量。
可见决定一家车企命运的因素，除了个人努力和历史行程，恐怕还有些别的东西。
朝下的抛物线
保时捷在中国成功的秘密，也是它在中国失意的原因。
无论是有意为之还是无心插柳，保时捷在燃油车百年构筑的森严体系中，卡住了一个特殊的身位：便宜的奢侈品。具体体现为用跑车塑造品牌形象，用 SUV 创造超额利润。
汽车是一个高度依赖规模效应的行业，豪华车也不例外。失去了规模，再豪华都不赚钱，破产七次的阿斯顿马丁对此最有发言权。
1998 年，保时捷做出了也许是公司历史上最正确的决定：与大众合作开发 SUV 车型卡宴。2002 年上市后，保时捷预期每年交付 2.5 万辆，结果第一代车型在 8 年生命周期里卖了 27.6 万辆，差不多每年 3.5 万辆。
相比走不了量的保时捷 911，卡宴是一个规模效应思维的产物。除了和大众共享零部件，卡宴直接采用了大众的 MLB 平台，师出同门的还有奥迪 Q8 和大名鼎鼎的"廉政卡宴"大众途锐。
但卡宴毕竟挂着保时捷的标，又能享受跑车塑造的品牌附加值。911 负责刷榜，卡宴 +Macan 负责赚钱的思路成功挽救了保时捷的经营，这套"保时捷模式"也被各大跑车品牌争相效仿。
2022 年，表示一辈子不做 SUV 的法拉利推出打脸之作 Purosangue，不过法拉利表示 Purosangue 属于" Ferrari Utility Vehicle（FUV）"，有种鲁迅不是周树人的美感。
兰博基尼的 SUV 车型 Urus 发布后，也迅速成为品牌最畅销车型。顺带一提，Urus 和卡宴也是一个平台。
无论卡宴还是 Macan，都离不开中国市场。自 2015 年起，中国就是保时捷最大的单一市场，两大车型在华销量占比一直在 60% 左右。
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2022 年保时捷 IPO，仅" China "一词在招股书中就出现了 246 次，" North America "虽贵为第二大市场，仅出现 68 次。
同时，除了 2022 年，保时捷在华销售均价一直低于"中国以外"的均价，足见其对中国市场的重视。
但东亚国家普遍禁不起洋人夸，恰恰从 2022 年开始，保时捷在华销量急转直下，2024 年更是创下 28% 的同比降幅。今年上半年情况更糟，中国直接跌成第四大市场。
面对中国业绩的塌方，奥博穆在 2023 年把锅巧妙甩给"经济下行"，表示保时捷不参与价格战，销量的牺牲在所难免 [ 1 ] 。
但更接近事实的真相，恐怕是燃油车企在电动化转型过程中共同的难题。
只不过对保时捷来说，他们面临的问题，和几乎所有燃油车品牌都不一样。
激进的电动化
2019 年 10 月，《Top Gear》制作了一期喜闻乐见的双车对比视频，主角是保时捷 Taycan Turbo S 和特斯拉 Model S Performance。
前者是保时捷首款纯电车型，后者是特斯拉标杆产品，节目效果拉满。
五次直线竞速赛中，保时捷都以"微弱的优势"取胜。结果有人质疑数据造假，有人呼吁重新比赛，可见哪国的汽车爱好者都喜欢吵架，《Top Gear》只能亲自下场澄清，表示自己没有暗箱操作。
《Top Gear》专门发文澄清比赛结果的公正性
一波未平一波又起，马斯克本人亲自下场，指责比赛不公平，建议《Top Gear》改名为" Low Gear "，随后表示 Model S 将很快 OTA 升级，势必干翻保时捷。
相比燃油车，电动化最大的特征是极其廉价的动力。马斯克深知大部分消费者并不在乎电动车是否环保，因此，特斯拉完美利用了这个特点，选择用速度和性能构筑品牌影响力。
根植于性能车的保时捷清醒地意识到了这一点，比起奔驰和丰田这些品牌，唾手可得的动力对保时捷的品牌附加值是一个巨大威胁，也让保时捷成为对电动化几乎最进取的燃油车企。
按照 CEO 奥博穆的说法 [ 3 ] ，简单试水电动化，比全方位转型风险更大。
早在 2014 年，保时捷就开始规划电动化标杆项目 Mission E，即后来的 Taycan。面对新技术的投资，保时捷也毫不吝啬。
在最终亮相的首款纯电车型 Taycan 中，保时捷相当超前地应用了 800V 高压架构和 CTB 技术。Taycan 也不负众望，预售阶段斩获订单 3 万份，几乎横扫全球各大奖项擒牛网，一时风光无两。
2021 年，Taycan 全球销量突破 4 万辆，超越 911 成为两款 SUV 后的最畅销车型。保时捷趁热打铁拿出激进的转型计划：2025 年纯电和插混车型占总体销量的一半，到 2030 年，纯电车型比重超过 80%。
也就是说，在"电动化"这个命题上，保时捷实际上交出了一份相当不错的成绩单，不仅态度端正，能力也在线。
而在智能化环节，保时捷深知自己的老本行是赛道屠帮，写代码多少有点超纲，因此没有大包大揽，而是非常务实地引入第三方。
遗憾的是，保时捷把这个重任交给了不靠谱的同胞：大众。
不靠谱的同胞
作为电动化转型的标杆之作，保时捷 Taycan 基于过渡平台 J1 打造，采用非常标准的分布式电子电气架构，这也导致 Taycan 电动化的成绩接近满分，智能化甚至摸不到及格线。
因此在第二款纯电车型 Macan EV 上，保时捷展现出全力以赴的决心。不仅和奥迪共研 PPE 平台，还将电子电气架构（EEA）开发的主导权交给了母公司大众。
专用纯电平台是电动化转型的关键，与之相配的通常是更为集中的电子电气架构。EEA 好比神经系统，负责连接车身各处的软硬件和通信网络。一个集中式的电子电气架构，是软件定义汽车的基础。
简单来说，燃油车的架构里，主机厂从供应商手里拿到的是一个个执行单一功能的子系统，并将各个子系统组合，完成"系统集成"。封闭子系统之间既无法相互通信，也不能共享算力。
但升级的电子电气架构可以打破黑箱，将绝大多数硬件功能置于统一软件的调度之下，进而实现整车 OTA。
这种颠覆式的变化，对车企的 IT 建设水平提出了考验。尤其是既要开足马力转型，又缺少复杂软件开发经验的保时捷。
考虑到母公司大众有 12 个汽车品牌，全年 900 万的销量，不仅家大业大，对电动化转型同样以激进著称。软件系统又有极强的通用性，交给大众是个非常合理并务实的选择。
在" 2030 NEW AUTO 战略"中，大众规划将旗下3 个燃油车平台（MQB/MSB/MLB）和2 个纯电平台（MEB/PPE）整合为SSP平台 [ 5 ] 。整合分散的硬件平台是第一步，开发电子电气架构是第二步：
MEB平台对应的电子电气架构名为 E3 1.1，PPE平台对应 E3 1.2，下一代统一式的平台SSP对应 E3 2.0，支持 L4 级自动驾驶。按计划，基于" PPE+E3 1.2 "全新组合打造的 Macan EV，会在 2023 年量产落地。
但保时捷等来的不是冲锋号角，而是电动化时代的第一个趔趄。
按照大众前任 CEO 迪斯定下的目标，E3（端到端）架构会将 70 个 ECU 缩减到 3 个。这也是 E3 定义的初衷：由三个功能域组成，确保车辆在整个生命周期里随时 OTA。
结果大众不出意外遇到了"公式都明白，题目不会做"的问题。E3 1.1 的开发出师不利，本该接棒的 E3 1.2 不仅没有一雪前耻，还意料之中地再次延期，顺带坑惨了保时捷和奥迪，Q6 e-tron 和纯电 Macan 的上市被迫一拖再拖。
目前，E3 2.0 已经遭遇难产，暂时延期到了 2028 年 [ 6 ] 。大众软件子公司 CARIAD 肩负软件自主的重任，却逐渐变成财务包袱，自 2021 年独立以来，累计营业亏损超过 80 亿欧元。
大众软件业务步履蹒跚的那几年，恰好是新能源车在中国渗透率增长最快的时期，保时捷成为了一个尴尬的过客。
重构价值体系
2024 年，起售价 72.8 万元的纯电 Macan 意外引发了一场逼宫，保时捷经销商不满的地方在于，相比美国市场起售价 80450 美元（约合人民币 57.7 万元），中国市场的定价，几乎完全没有考虑保时捷正在面对的现实。
Macan EV 推出之际，正值中国市场愈发激烈的价格战，全年降价车型多达 227 款，远超以往。
一方面，电动化让动力变得非常廉价，马力不再是个值钱玩意。另一方面，电动车普遍主打越级配置，即用" 34C "的定价提供" 56E "的配置。加上辅助驾驶功能的普及，组成了一个燃油车难以适应的市场环境。
一般来说，主机厂会通过 MSRP（厂家建议零售价）防止经销商内部压价，破坏车辆的价格体系。但新能源车的打法让燃油车的价格体系遭到结构性破坏，隐藏的品牌溢价不再被消费者认可。
保时捷的特殊性也在于它独特的品牌定位：有规模效应的豪华车。
在招股书中，保时捷曾用一张图表说明自己的品牌定位。在保时捷的视角中，奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃和特斯拉属于豪华车（Premium），而自己和宾利、法拉利、阿斯顿马丁等品牌坐一桌，属于奢华车（Luxury）。
但从实际经营看，保时捷其实巧妙地卡在了奢华与豪华的"中间地带"。参照山东酒桌的规矩，宁愿在法拉利那桌当副陪，也好过去隔壁奔驰酒桌上当主宾。
相比宾利和法拉利，保时捷的品牌知名度未见低多少，但定价要亲民得多，销售规模和对应的利润总额也更高。
而与 BBA 相比，保时捷的品牌定位和单车利润又更高，即便在利润大幅缩水的 2024 年，保时捷单车利润依然高达 9 万元，超过 BBA 三者之和。
但这样的品牌定位是把双刃剑。按照麦肯锡对豪华车市场的四级划分 [ 7 ] ，保时捷的走量车型处于一级，最接近大众市场，竞争更为激烈，也意味着更容易被电动化误伤。
更加致命的问题是：BBA 可以降价，但保时捷不行。
BBA 的品牌定位或许没有保时捷高档，但好处是牢牢站稳了豪华车（Premium）的区间，无论怎么降价，短期内都不会被赶到丰田和大众的包厢。奢华车（Luxury）同理，品牌定位足够稳固，降价也上不了多大规模，索性继续维持高利润。
保时捷的尴尬之处在于，一旦价格体系主动下探，其"中间地带"的品牌定位很容易失守，这是比销量下滑更可怕的事情。
过去三年，保时捷中国销售均价从 106 万元下滑到 93 万元，销量不仅没有增长，反而减少 3.6 万辆。与之截然相反的是，中国新能源车渗透率势如破竹，自主品牌总体份额超过 60%。
可见定位中间地带的品牌和定位中间地带的阶级一样，对阶层滑落这件事都有着现实的危机与切肤的恐惧。
更可气的是，有些年轻友商不仅在设计上和老同志心有灵犀，还在广告上赶超了自己擒牛网，在数据说话的赛道上，居然跑得也比自己快。
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